完全版PMP日本語練習テスト1702特別な問題と解答が待ってます！
Project Management Professional問題集でPMP日本語試験完全版問題で試験学習ガイド
質問 # 332
分散分析と傾向分析は、どのプロセスで使用されるツールと手法ですか？
- A. 定性的リスク分析の実行
- B. リスク対応の計画
- C. リスク管理
- D. 定量的リスク分析の実行
正解：C
質問 # 333
チームメンバーはいつも仕事に遅れます。プロジェクト マネージャーは、これが他のチーム メンバーのモチベーションに影響を与える可能性があることを懸念しています。 プロジェクト マネージャーは、新しいチーム メンバーに、チームの原則に沿って時間通りに到着するように指示します。 この状況で、プロジェクト マネージャーはどのような競合解決策を適用しましたか?
- A. 強制/直接
- B. 妥協/和解
- C. スムーズ/順応性
- D. 共同作業/問題解決
正解：A
解説：
Force/direct is a conflict resolution technique in which one party imposes their solution on the other party, without considering their views or interests. This technique is often used when there is a need for quick action, or when the issue is not important enough to warrant a more collaborative approach. In this situation, the project manager used force/direct to resolve the conflict with the new team member, by telling them what to do and expecting compliance, without discussing the reasons or consequences of their behavior. References:
= Conflict Resolution Techniques in Project Management, Managing conflict - project environment - Resolution Strategies
質問 # 334
アジャイルプロジェクトは初期段階にありますが、プロジェクトマネージャーは、期待されるタイムラインを達成するためにより多くのリソースが必要になることをすでに認識しています。内部リソースはありません。利用可能。
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの実施を最大化するためにどのベンダー戦略を使用する必要がありますか？
- A. タイムアンドマテリアル（T＆M）契約を結び、開発をサポートするために地元のベンダーを雇います。
- B. プロジェクトのリスクを軽減するために、追加のベンダーリソースを雇うための緊急時予算を使用します。
- C. 範囲と要件の確固たる見方を確立し、固定価格契約でベンダーと契約します。
- D. 圧縮技術を使用してスコープを分類し、固定価格契約でスコープピースをさまざまなベンダーに割り当てます。
正解：D
質問 # 335
プロジェクトチームは、重要な成果物を提供するためにスプリントを終えています。プロジェクト チームは、成果物が顧客が定めた合意されたプロジェクト標準を満たしていないことをプロジェクト マネージャーに伝え、標準を満たすために成果物を再加工するよう主張します。これによりプロジェクトは 2 週間遅れることになります。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
- A. 時間を延長せずに、可能な限り最高の品質で成果物を進めるようチームに依頼します。
- B. スポンサーと会い、品質基準が不十分であることを強調し、成果物を作り直すために 2 週間の追加時間を求めます。
- C. チームに成果物を作り直させ、プロジェクトの納品を 2 週間遅らせます。
- D. 今後の最善の方法は、時間がかかっても成果物の品質を向上させて標準を満たすことであるという点でチームに同意します。
正解：D
質問 # 336
スタンドアップミーティング中に、チームメンバーは、次のタスクに進むのを妨げる障害物や障害物があるという問題を提起します。プロジェクトリーダーはこの状況にどのように対処する必要がありますか？
- A. ブロッカーと障害物を上げた人が所有権を取得するように主張します。
- B. リスクレジスターにブロッカーまたは障害物を追加します。
- C. ブロッカーと障害物を製品の所有者に割り当てて解決します。
- D. ブロッカーと障害物を取り除くことでチームメンバーをサポートします。
正解：D
質問 # 337
チーム開発のどの段階で、メンバーは協力し合い、仕事の習慣を調整し、お互いを信頼し始めますか？
- A. ノーミング
- B. フォーミング
- C. 実行中
- D. ストーミング
正解：A
質問 # 338
プロジェクトAは会社にとって重要であり、9か月以内に完了する必要があります。プロジェクト憲章は署名されていますが、プロジェクトスコープステートメントは準備されていません。管理者は、承認されたプロジェクトスコープステートメントなしでプロジェクトを進めるようにプロジェクトマネージャーに依頼します。プロジェクトマネージャーは次に何をすべきですか？
- A. 時間を節約するために、プロジェクト憲章からの入力を使用してプロジェクトを開始します
- B. 管理者が標準的なプロジェクト管理慣行に従っていないため、プロジェクトでの作業を拒否します
- C. 経営陣と会って、プロジェクトスコープステートメントなしでプロジェクトを実行する際の潜在的な問題について説明します
- D. 問題をプロジェクトスポンサーにエスカレーションし、リスクレジスターに追加します
正解：C
質問 # 339
プロジェクト マネージャーがプロジェクトを主導しているとき、主要な関係者が範囲外の追加作業を要求します。利害関係者はまた、プロジェクトのスポンサーが範囲の追加変更を承認したり資金を提供したりしない可能性があることを懸念しています。
プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきでしょうか?
- A. 要求された変更についてチームと話し合ってください。
- B. 追加で要求された作業のコストを評価します。
- C. 要求された変更についてスポンサーと話し合ってください。
- D. 影響を評価し、変更リクエストを送信します。
正解：A
質問 # 340
スムーズに実行されるプロジェクトは、地政学的状況に予期しない変化が生じるまで、スケジュールとコストのベースラインを満たしていました。その結果、クライアントはプロジェクト実行チームに、中立で遠隔地のオフショアの場所に動員するように指示します。
プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきですか？
- A. 新しい場所でのプロジェクトの実行は不可能であるため、プロジェクトをキャンセルする必要があることを関係者にアドバイスします。
- B. リソースを動員し、新しい場所にオフィスを設立するための移行計画を作成します。
- C. クライアントに開示せずに現在の場所から作業を継続し、オフショアの場所でクライアントの会議を管理します
- D. 初期の変更管理手順と、プロジェクトのコストとスケジュールへの影響を評価します。
正解：D
質問 # 341
プロジェクトの進捗状況を定期的にレビューする会議中に、チーム メンバーの 1 人がプロジェクトのスケジュールに重大な影響を与える悪いニュースを共有しました。プロジェクトを確実に成功させ続けるために、プロジェクトマネージャーはどのように対応すべきでしょうか?
- A. この問題を提起してくれたチーム メンバーに感謝し、記録して、次のトピックに進みます。
- B. 状況の重大さを強調する方法で行動します。
- C. チームの士気に影響を与える否定的なデータを提供したチーム メンバーを罰します。
- D. 回復と軌道に戻る方法に焦点を当てて議論します。
正解：D
解説：
The PMBOK Guide and PMP objectives emphasize the importance of a proactive approach to project management, which includes focusing on recovery and corrective actions when faced with setbacks. When bad news is shared that impacts the project schedule, it is crucial for the project manager to maintain a positive outlook and lead the team towards finding solutions to get back on track. This involves analyzing the situation, understanding the implications, and working collaboratively with the team to develop a recovery plan. It is not productive to punish team members for sharing bad news, as this can create a negative atmosphere and discourage open communication. Instead, the project manager should encourage transparency and use the information to make informed decisions that steer the project towards success12.
References:
* PMI's guidelines on delivering bad news and focusing on recovery plans1.
* PMBOK Guide's principles on proactive project management and problem-solving2.
質問 # 342
プロジェクトの途中で、プロジェクト マネージャーのチームと定期的に対話するビジネス ユニット マネージャーが、より高い管理職に昇進します。後任のマネージャーは同じユニットの出身で、プロジェクトにある程度精通しています。
新しいマネージャーに関する詳細情報を入手した後、プロジェクト マネージャーは次のステップをどうしますか?
- A. 新しいマネージャーの詳細については、前のビジネス ユニット マネージャーに問い合わせてください。
- B. プロジェクトの目的が理解されていることを確認するために、新しいマネージャーにプロジェクト憲章のコピーを送信します。
- C. 利害関係者登録簿と利害関係者関与計画を更新して、新しいマネージャーを含めます。
- D. ビジネス分析チームの計画について話し合うため、新しいマネージャーとの会議をスケジュールします。
正解：C
解説：
According to the PMBOK Guide, 6th edition, section 13.1.3.1, the stakeholder register is a project document that identifies the stakeholders who have an interest in the project or may be affected by the project. The stakeholder register should be updated whenever there is a change in the stakeholder community, such as when a new stakeholder is identified or an existing stakeholder leaves the project. The new business unit manager is a new stakeholder who has authority and influence over the project, and therefore should be added to the stakeholder register. The stakeholder engagement plan, which is a subsidiary plan of the project management plan, describes the strategies and actions to engage the stakeholders and manage their expectations throughout the project life cycle. The stakeholder engagement plan should also be updated to reflect the new stakeholder's current and desired level of engagement, as well as the communication and engagement activities planned for the new stakeholder. The other options are not the best next steps for the project manager, because they do not address the need to formally identify and document the new stakeholder and plan for their engagement.
Contacting the previous business unit manager may be helpful, but it is not a formal project document.
Sending the new manager a copy of the project charter may be informative, but it does not capture the new stakeholder's needs and expectations. Scheduling a meeting with the new manager may be beneficial, but it should be done after updating the stakeholder register and the stakeholder engagement plan. References:
* PMBOK Guide, 6th edition, section 13.1.3.1, page 513
* PMI-PBA Exam Practice Test and Study Guide, 2nd edition, chapter 2, page 30
質問 # 343
法律上または契約上必要とされる、または仕事の性質に固有の依存関係のタイプはどれですか？
- A. 必須
- B. 外部
- C. 内部
- D. 任意
正解：A
質問 # 344
実行段階中。プロジェクト マネージャーは、チーム メンバーの 1 人が時間内に作業を完了できず、予定よりも遅れていることに気づきました。この遅れはプロジェクトのマイルストーンに影響を与える可能性があります。
プロジェクトマネージャーは最初に何をすべきでしょうか?
- A. チーム メンバーのマネージャーに解決策を見つけるように依頼します。
- B. 上級管理者と話し合い、指導を求めます。
- C. 遅い作業については、他のチームからより多くのリソースを割り当てます。
- D. チームと話し合い、遅延の原因を評価します。
正解：D
質問 # 345
プロジェクトマネージャーはどのプロセスでリスクの再評価をツールおよび手法として使用できますか？
- A. プロジェクト作業の監視と制御
- B. 定性的リスク分析の実行
- C. リスク対応の計画
- D. リスク管理
正解：D
質問 # 346
企業は、革新的なビジネス製品を構築するために新しいプロジェクトを開始したいと考えていますが、プロジェクトマネージャーとエンジニアリングチームには貢献する経験がありません。割り当てられたプロジェクトマネージャーは作業を開始するために何をすべきですか。
- A. 定性的および定量的リスク分析を実行します
- B. リスク管理および品質管理計画を作成する
- C. 事実と仮定のリストを作成し、可能な解決策を開発する
- D. リスクシナリオを特定し、リスクを回避しようとする
正解：C
質問 # 347
プロジェクトマネージャーは、チームが手順を定義し、データを新しいシステムに移行するリスクを特定する必要があります。
これを達成するために、プロジェクトマネージャーはどのような種類のリーダーシップを使用する必要がありますか？
- A. 動的
- B. 使用人
- C. レッセフェール
- D. 変革
正解：A
質問 # 348
ポートフォリオバックログ内の重要なプロジェクトを提供する必要がありますプロジェクトに優先順位を付けるには予算の見積もりが必要ですプロジェクトの予算はどのように見積もる必要がありますか？
- A. プロジェクトは機能に分解され、機能の値とチームの速度に基づいて、チームが見積もりを提供します
- B. 予算の見積もりは、スポンサー、製品所有者、チームファシリテーターの経験に基づいて提供されます
- C. 製品の所有者はすべてのプロジェクトの詳細を取得し、チームの経験と速度に基づいて予算の見積もりを提供します
- D. チームファシリテーターは履歴データを使用して、プロジェクトの性質に基づいた見積もりに到達します。
正解：A
質問 # 349
通信塔のゾーニング許可に関する新しい法律が公布されました。これにより、新しいネットワークの展開にかかるコストとスケジュールが超過する可能性があります。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
- A. コストとスケジュールのベースラインを把握するために範囲を最小限に抑えます。
- B. 法律はプロジェクトの義務であるため、プロジェクト計画を更新します
- C. スポンサーと会い、追加の時間と予算の増額を依頼します。
- D. プロジェクト計画に対する新しい法律の影響を評価し、優先順位を付けます。
正解：D
質問 # 350
顧客は、不足している機能を含めるために必要な時間を見積もるようプロジェクトマネージャーに依頼します。顧客は、この変更を実装するには3つで十分だと考えています。しかし、プロジェクト管理オフィス（PMO）は、7日は必要であると考えていますが、テクニカルリードは10日が必要だと感じています。
変更に必要な時間を見積もるためにプロジェクトマネージャーは何を使用する必要がありますか？
- A. パラメトリック推定
- B. 類似推定
- C. ベータ分布
- D. パレート図分析
正解：C
質問 # 351
プロジェクトマネージャーは、2つの異なるチームによって実行される2つの重要なタスクで遅延が発生しています。プロジェクトマネージャーは、これら2つのチームの機能マネージャーに未解決の競合があり、適切に通信していないことを認識しています。
プロジェクトマネージャーは何をすべきですか？
- A. マネージャー間の対立を解決する必要性についてプロジェクトスポンサーと連絡を取ります。
- B. プロジェクトへの遅延の影響を評価し、改善計画を作成するための代替案を探します
- C. チームとそのマネージャーの両方と会い、対立の根本原因を突き止めようとします
- D. マネージャーとのミーティングを手配し、合意に達するようにします。
正解：C
質問 # 352
経験豊富なプロジェクトマネージャーが、6か月間進行中のプロジェクトに参加します。利害関係者との最初の会議中に、プロジェクトマネージャーは、顧客の期待が満たされていないという顧客の懸念を知ります。
この懸念に対処するために、プロジェクトマネージャーは何を参照する必要がありますか？
- A. スコープ管理計画
- B. プロジェクト計画書
- C. 仮定ログ
- D. 利害関係者の関与計画
正解：A
質問 # 353
新しいシステムを展開するプロジェクトを主導するプロジェクト マネージャーが割り当てられています。利害関係者はプロジェクトの目的とアプローチについて意見が一致していません。
プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
- A. 状況を分析して意見の相違の根本原因を特定し、各利害関係者および参加団体と協力して正確な役割と責任を遂行します。
- B. すべての利害関係者との総会を開催し、各利害関係者の活動リストを確認して対処します。
- C. プロジェクト憲章に基づいて役割と責任のマトリックスを作成し、信頼できる権限を提供するためにスポンサーにそれをすべての関係者と共有するよう依頼します。
- D. プロジェクト チームとスコーピング ワークショップを実施して、作業分解構造 (WBS) を作成し、さまざまなエンティティにタスクを割り当て、これをすべての関係者と共有し、チームにタスクをスケジュールどおりに完了するよう依頼します。
正解：A
質問 # 354
プロジェクト マネージャーは、複数の戦略的ビジネス グループを持つ大規模なソフトウェア開発会社に勤務しています。プロジェクト マネージャーは、発電所の保守計画ソフトウェアを開発するよう割り当てられています。
プロジェクト マネージャーは、社内の別のビジネス グループが実行した同様のプロジェクトが最近失敗したことを聞きました。プロジェクト マネージャーはプロジェクトのパフォーマンスを懸念しており、プロジェクトの成功に役立つ措置を講じたいと考えています。プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか?
- A. すべてのプロジェクトは固有であるため、プロジェクト マネージャーの通常の方法を使用してプロジェクトの実行を続けます。
- B. このプロジェクトが同じパターンに従わないように、失敗したプロジェクトから学んだ教訓を研究して適用します。
- C. プロジェクトのリスクを評価し、組織内のプロジェクトを別のプロジェクトに置き換えてみます。
- D. プロジェクトのスポンサーにリスクについて知らせ、プロジェクトを撤回するよう説得してください。
正解：B
解説：
According to the PMBOK Guide, one of the tools and techniques for the Plan Risk Management process is the review of lessons learned from previous projects. This helps the project manager to identify potential risks, causes, and responses for the current project. By studying and applying the lessons learned from the failed project, the project manager can avoid repeating the same mistakes and improve the project performance. This is also consistent with the principle of continuous improvement and organizational learning. References:
PMBOK Guide, 6th edition, page 397-398. PMP Sample Test Questions, question 3. Free PMP Exam Practice Questions, question 3. PMP Questions page 485, question 485.
質問 # 355
プロジェクト マネージャーは、予算とスケジュールが厳しい社内プロジェクトを管理しています。プロジェクトの実行中に、プロジェクト マネージャーは、一部の利害関係者がプロジェクトの成功目標に反して取り組んでいることに気づきました。
プロジェクトを確実に成功させるために、プロジェクトマネージャーは何をすべきでしょうか? (2つお選びください)
- A. 問題を機能マネージャーにエスカレーションし、サポートを求めます。
- B. ステータス レポートを配布して、すべての関係者をプロジェクトに参加させます。
- C. 協力的な利害関係者に焦点を当て、非協力的な利害関係者の関与を最小限に抑えます。
- D. 協力的でない利害関係者を含むすべての利害関係者をプロジェクトに参加させます。
- E. プロジェクト関係者の分析と方法を更新して、関係者の要件を満たすようにします。
正解：D、E
解説：
When a project manager realizes that some stakeholders are working against the success targets of the project, it's important to engage all stakeholders, including the unsupportive ones. This is because every stakeholder has a role to play in the project, and their concerns need to be addressed for the project to succeed.
The project manager should also update the project stakeholder analysis and methods to satisfy the stakeholders' requirements. This involves identifying the needs and expectations of the stakeholders and developing strategies to meet them. By doing so, the project manager can ensure that the stakeholders are satisfied and that their concerns are addressed, which can lead to their support for the project.
While escalating the issue to the functional manager (option B), involving all stakeholders by distributing status reports (option C), and focusing on the supportive stakeholders (option D) might be part of the subsequent actions, the immediate steps should be to engage all stakeholders and update the stakeholder analysis and methods.
References: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, 6th Edition, Section 13: Stakeholder Management.
質問 # 356
プロジェクト マネージャーは、会社の CEO、スポンサー、チーム メンバー、外部クライアントの代表者を会議に招待し、プロジェクト管理計画を検討します。
プロジェクトマネージャーは予算の提示を始めますが、CEOは突然会議を終了するように言います。
この状況を避けるためにプロジェクトマネージャーは何をすべきでしたか?
- A. 会議の前にプレゼンテーション スライドを最初に内部参加者に送信し、次に外部クライアントの担当者に送信しました。
- B. 外部のクライアント担当者と根本原因分析を実行し、その結果を教訓記録に文書化しました。
- C. 外部のクライアント担当者を会議に招待する前に、コミュニケーション管理計画を見直しました。
- D. 外部のクライアント代表者を会議に招待する前に、社内の参加者および CEO とコスト管理計画をレビューしました。
正解：C
解説：
The communications management plan is a component of the project management plan that describes how project communications will be planned, structured, implemented, and monitored for effectiveness. It also defines the communication requirements, methods, and channels for different stakeholders, as well as the confidentiality and security levels of the information to be shared. The project manager should have reviewed the communications management plan before inviting an external client representative to the meeting, to ensure that the information presented was appropriate and authorized for external disclosure. The project manager should also have obtained the approval of the project sponsor and the CEO before sharing any sensitive or confidential information with the external client representative. By not reviewing the communications management plan, the project manager may have violated the communication policies and protocols of the organization, and potentially compromised the project's budget, scope, quality, or schedule.
This could have caused the CEO to end the meeting abruptly, to avoid further disclosure of information that could harm the project or the organization. The other options are not the best choices because they do not address the root cause of the situation, which is the lack of review of the communications management plan.
Reviewing the cost management plan with internal participants and CEO prior to inviting an external client representative to the meeting (option B) may be a good practice, but it does not ensure that the information shared with the external client representative is appropriate and authorized. Performing a root cause analysis with the external client representative and documenting the findings in the lessons learned register (option C) may be useful after the situation has occurred, but it does not prevent the situation from happening in the first place. Sending the presentation slides to internal participants first and then to the external client representative prior to the meeting (option D) may also be a good practice, but it does not guarantee that the information in the slides is suitable and approved for external communication. References:
* Project Management Professional (PMP) Reference Materials:
* A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Sixth Edition, Chapter
10: Project Communications Management, pp. 361-411
* Project Communication Management According to the PMBOK
* Professional in Business Analysis (PBA) Reference Materials:
* Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, Chapter 4: Planning Business Analysis Work, pp. 59-60
* Effective Project Communication Plan Template: TeamGantt
質問 # 357
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PMP日本語正真正銘のベスト資料、オンライン練習試験：https://jp.fast2test.com/PMP-JPN-premium-file.html