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リアルPMP-CN問題集で最新のPMI練習テスト問題集
質問 # 27
一位經驗豐富的項目經理正在監督一個併購項目。項目經理對項目中發現的不同威脅做出不同的反應 將左側的緩解策略拖至右側項目經理的操作
正解：
解説：
質問 # 28
分佈式項目團隊由於其協作工具而存在溝通問題。團隊認為可以通過改變協作平台來提高效率。
項目經理應該做什麼？
- A. 將問題上報給發起人並要求他們做出決定。
- B. 與項目團隊討論並選擇適當的工具。
- C. 通知項目團隊繼續使用當前工具。
- D. 實施其他項目團隊使用的溝通工具。
正解：B
質問 # 29
項目經理被分配到一個新的項目團隊，該團隊擁有多個可以對項目結果產生重大影響的利益相關者。項目經理將利益相關者分為四個不同的組，並希望定義溝通策略。
項目經理應該如何處理溝通？
- A. 在所有組中使用統一的溝通結構。
- B. 定義並直接與有影響力的利益相關者進行溝通。
- C. 描述項目利益相關者矩陣中的四個群體。
- D. 為利益相關者制定和定義溝通策略。
正解：D
質問 # 30
項目經理被指派負責技術研究項目。項目團隊已經分配完畢，主要課題專家 (SME) 向項目經理髮送了執行此保護所需的技術技能清單。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 要求職能經理審查資源庫並推薦合適的人員加入團隊。
- B. 與項目團隊會面，了解他們的技能並確定潛在的差距和培訓要求。
- C. 將列表發送給項目團隊並要求他們接受所需技能的培訓。
- D. 與項目發起人討論該列表，以確認資源具有所需的技能。
正解：B
質問 # 31
項目經理加入了一個為客戶提供定制企業資源規劃 (ERP) 系統的團隊。開發團隊發現了潛在的設計問題。在與項目所有者和團隊成員一起審查此問題後，所有人都同意修改設計以避免部署時出現系統缺陷。該設計已經獲得批准。
項目經理的下一步應該是什麼？
- A. 將問題告知客戶並遵循變更請求流程。
- B. 修改設計規範並傳遞給開發團隊重新編程。
- C. 提出變更請求並獲得項目所有者的正式批准。
- D. 進行概念驗證以確保修改後的設計沒有問題。
正解：C
質問 # 32
章程獲得批准後，將指派一名項目經理負責項目。在與團隊一起審查章程時，項目經理髮現遺漏了實現項目成果所必需的一些主要預算項目。
項目經理接下來應該做什麼？
- A. 將缺失的預算項目添加到風險日誌中，並將其提交給下一個項目指導委員會。
- B. 降低其他可交付成果的質量和成本，以便為錯過的項目提供額外的預算。
- C. 啟動項目並處理整個項目生命週期中出現的預算問題。
- D. 立即與項目發起人討論此事，並要求重新審查預算以確保其準確性。
正解：D
質問 # 33
一個項目即將完成，但進度落後於計劃。應急預算已被使用，但剩餘預算應該足以完成該項目。分配給該項目的唯一主題專家 (SME) 已被其經理要求解決運營部門的問題。
項目經理應該做什麼？
- A. 針對這種情況設計談判策略。
- B. 要求經理提交變更請求。
- C. 將情況上報給項目發起人。
- D. 釋放資源以處理操作優先級。
正解：A
質問 # 34
項目團隊正在優先考慮項目工件的創建並嚴格執行它，同時他們面臨可交付成果延遲的問題。項目經理應該如何應對？
- A. 認可團隊在記錄工件方面所做的努力，並通過激勵機制激勵他們。
- B. 實施更嚴格的控制，使項目工件的創建得到最重要的重視。
- C. 促進團隊實施自動化工具來管理項目工件。
- D. 建議團隊僅關注工件不會產生成功的項目可交付成果。
正解：A
質問 # 35
一名項目經理正在領導一個橫跨五個城鎮的電力項目。項目經理獲悉，其中一個城鎮不允許團隊在那里工作，儘管該城鎮在項目開始前已納入利益相關者參與範圍內。
項目經理應該做什麼？
- A. 檢索利益相關者參與的所有會議紀要並發送給城鎮，以提醒他們對項目的承諾。
- B. 改變項目範圍並尋求批准將該鎮排除在總體項目之外。
- C. 指示團隊轉移到下一個城鎮並繼續該項目，以避免進一步延誤。
- D. 與鎮政府接觸，討論承諾變更的原因並商定解決方案
正解：D
質問 # 36
一家醫院正在為其內部關鍵系統之一運行一個項目，以管理計費患者數據和記錄管理以及諮詢報告和醫生的輸入項目經理現在需要對已識別的風險進行分類將左側的每個風險類型拖至其正確的示例在右側
正解：
解説：
質問 # 37
項目經理所在的組織打算開始使用敏捷交付，但缺乏某些業務部門的支持。項目經理需要解決對敏捷缺乏信任的問題。
項目經理應該推薦什麼？
- A. 就敏捷試點項目的特殊安排進行談判。
- B. 聘請承包商團隊進行敏捷項目交付。
- C. 定義敏捷項目交付的詳細工作指令。
- D. 為項目實施並建立敏捷框架。
正解：C
質問 # 38
一家公司選擇了一個跨職能團隊來開發創新的數字產品，以推動企業的數字化轉型項目。項目經理應該怎樣做才能確保儘早交付業務價值？
- A. 為團隊成員提供強有力的激勵，以鼓勵快速交付。
- B. 創建詳細的項目計劃並將延誤情況上報給職能經理。
- C. 快速跟踪項目並密切監控任務以確保及時交付。
- D. 將可交付成果分解為衝刺並逐步交付價值。
正解：D
質問 # 39
一個多元文化團隊正在開展一個項目。經過幾個月的觀察，項目經理意識到兩名團隊成員沒有正確回應施工經理的要求。項目經理單獨與團隊成員交談，發現他們與施工經理存在文化差異。
項目經理應該怎樣做才能改善這種情況？
- A. 向施工經理提供如何解決該情況的說明。
- B. 要求施工經理與兩名團隊成員會面以解決問題。
- C. 要求團隊成員容忍文化差異，因為他們有不同的文化背景。
- D. 與施工經理討論團隊成員關心的問題並尋求解決方案。
正解：D
質問 # 40
由不同國籍的各種專業人士組成的項目團隊正在努力實現他們的項目交付成果。項目經理應該做什麼？
- A. 為團隊提供支持以解決他們自己的問題。
- B. 要求職能部門經理更換團隊成員。
- C. 通知項目發起人並培訓整個團隊。
- D. 要求人力資源部進行績效培訓。
正解：A
質問 # 41
使用增量方法的項目將團隊成員放在同一地點，並使用看板來可視化正在進行的工作 (WIP)。關鍵的外部利益相關者要求暫停所有項目活動，直到分發狀態報告。
項目經理應該怎樣做才能避免這種情況呢？
- A. 將項目文檔存儲在共享文件夾中。
- B. 每月組織與外部利益相關者的會議。
- C. 邀請所有利益相關者參加每日站立會議。
- D. 向所有利益相關者發送每週狀態更新報告。
正解：C
質問 # 42
在衝刺計劃期間，產品負責人希望優先考慮具有高業務價值的項目。然而，項目團隊擔心技術債務和基礎設施依賴以實現預期價值。
項目經理應該如何處理這個問題？
- A. 支持產品負責人，以便只有具有高商業價值的項目才會包含在下一個衝刺中。
- B. 支持項目發起人，以便自上而下地做出決定，並且團隊遵循提供的方向。
- C. 支持項目團隊，以便將技術債務和基礎設施依賴項納入下一個衝刺中。
- D. 支持投票活動，以便所有團隊成員都可以表達他們的意見以及投票背後的原因。
正解：A
質問 # 43
一個具有嚴格時間表的項目正在開始其六次迭代中的第一次。項目團隊缺乏執行所需的技能。
項目經理應該做什麼？
- A. 邀請利益相關者討論按時完成的緩解計劃。
- B. 允許團隊在嘗試按時完成任務時繼續進行。
- C. 親自填補技能空白來執行該項目。
- D. 向項目團隊添加主題專家 (SME)。
正解：C
質問 # 44
項目經理領導一個由具有不同知識和經驗水平的成員組成的項目團隊。有些是專家，有些的經驗還不到一年。項目進度已獲得指導委員會批准。
項目經理應該做什麼？
- A. 要求經驗不足的成員完全按照經驗豐富的成員的指示執行任務。
- B. 要求資源經理用更有經驗的團隊成員替換經驗不足的成員。
- C. 要求每位經驗豐富的成員擔任一位經驗不足的成員的導師。
- D. 要求經驗豐富的成員回顧經驗較少的成員執行的所有任務。
正解：C
質問 # 45
團隊在每次迭代中都向客戶提供功能。完成每次迭代後，都會邀請客戶進行評審。然而，客戶經常不在，審核經常被延遲，這導致團隊的返工增加。
項目經理應該做什麼？
- A. 提前計劃並定義與客戶一起審查可交付成果的最佳方式。
- B. 要求客戶根據可用性審查每次迭代中的可交付成果。
- C. 讓客戶參與日常項目活動以獲得所需的指導。
- D. 要求客戶在每次迭代開始時澄清所有需求。
正解：A
質問 # 46
敏捷團隊正在開發新的內容管理系統。一些團隊成員正在努力交付某些功能，因為他們從未研究過此類解決方案。
項目經理應該做什麼？
- A. 要求團隊通讀所有可用的系統文檔。
- B. 鼓勵團隊在每次迭代中舉行知識共享會議。
- C. 用了解系統的新成員替換成員。
- D. 鼓勵團隊成員直接在系統中進行更改。
正解：B
質問 # 47
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